가정의 달을 맞이해 바이브랜드는 대를 잇는 브랜드를 조명했습니다. 짧게는 몇 년, 길게는 180년이 넘는 기업이 국내 외 산업을 이끌고 있어요. 다만 가족경영에 대한 자질, 즉 성장 가능성에 대한 대중의 물음 앞엔 자유로울 순 없습니다. 국가를 막론하고요. 최근엔 가족기업의 효율적인 성과가 주목받는 시대가 도래했습니다. 장점이 단점을 상쇄할만큼 매력적이니까요.

안방을 내주는 건 깊은 고민이 필요해요

지난 2020년 5월, 이재용 삼성전자 부회장은 경영권 승계와 노동조합 문제 등으로 대국민 사과를 했죠. 이날 이 부회장은 “경영권 승계로 논란이 생기지 않도록 하고 법을 어기는 일도 결코 하지 않겠다”라면서 “제 아이들에게 회사 경영권을 물려주지 않을 생각이라”는 발언으로 큰 화제를 모았어요.

국내에선 SK와 LG를 비롯, 다양한 가족경영 기업이 존재합니다. 국내 소비자에게도 익숙한 BMW와 폭스바겐, 월마트, 캐나다구스 역시 가족경영으로 세계인의 사랑을 받고 있고요. 보통 창업주는 가족 중에서 최고 경영자를 선임해 평생 일궈낸 전통과 가치를 계승하고 발전되길 바라죠. 가족이니까요.

가족경영은 제한된 인력 내에서 최고 경영자를 선발해야 해요. 세상은 공평하기에 모든 구성원이 경영에 뛰어날 순 없죠. 리스크는 그림자처럼 따라 붙습니다. 실력 없는 구성원이 투입될 경우 갈등이 야기될 수 있으며 조직 내 파벌주의를 일으키기도 해요. 이러한 가족 경영의 폐해는 매체를 통해 한 해에도 몇 차례씩 톱뉴스에 오르죠.

가족 간 갈등이 안방 싸움으로 그치면 다행이지만 기업 역시 타격을 입어요. 능력 있는 직원의 목소리에 귀 기울이지 않아 사기 저하와 이탈이 발생하고 브랜드 헤리티지는 힘을 잃게 되죠. 그렇다고 꼭 기업 경영인 체제가 정답은 아닙니다. 가족경영만의 강점인 유연성을 통해 디벨롭한 사례를 살펴보도록 하겠습니다.

동아일보비즈니스리뷰(340호)에 따르면 전문 경영에서 가족 경영으로 회귀한 기업은 전문 경영을 유지한 기업보다 평균적으로 더 나은 재무적 성과를 보여준다고 설명했어요.

본 연구는 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 전문 경영인이 대표이사로 있는 이탈리아 가족 기업 중 2000년에서 2016년 사이 대표이사가 다시 가족으로 바뀌거나 새로운 전문 경영인으로 변경된 기업 489곳을 대상으로 실증 연구를 수행했습니다. 종속변수인 재무 성과는 총자산수익률(ROA)로 측정, 소유 구조나 지배구조 및 경영진 정보는 이탈리아 상공회의소에서 수집했고 재무자료는 AIDA에서 구했답니다.

연구 표본 중 42%가 가족 중 한 명을 대표이사로 선임했고 나머지는 새로운 외부 전문 경영인을 후임으로 정했어요. 또한 가족 경영으로의 회귀가 성과에 미치는 영향을 다각도로 보여주기 위해 산업 변동성과 연구개발 투입의 조절 효과를 살펴봤습니다.

연구 결과, 전문 경영에서 가족 경영으로 회귀한 기업은 전문 경영을 유지한 기업보다 평균적으로 더 나은 재무적 성과를 보여줬어요. 이는 해당 기업의 전체적인 수익성 경향을 통계적으로 통제하고 얻은 결과예요. 일반적으로 가족이 직접 경영하는 경우, 수익성보단 가족 전통과 가치 보존이 우선순위로 나왔어요. 반면 가족기업이 가족경영에서 전문경영으로 전환하면 능력 있는 외부 인재 영입과 성과주의가 자리잡을 수 있기에 앞서 언급한 가족경영의 문제점을 제거할 수 있답니다.

이렇게 한 번 핸들을 꺾으면 이미 전문 경영으로 전환한 가족 기업이 다시 가족 경영으로 돌아와도 단점은 발현되지 않아요. 친족, 파벌 주의보다 가족 경영이 갖는 장점인 리더십, 인적 네트워크, 유대관계, 신속한 의사결정 등은 생물처럼 다시 힘을 갖게 되고요.

깊게 파고들어볼까요? 이 연구는 전문 경영인에서 가족경영으로의 회귀가 야기하는 효과적인 두 가지 상황을 살펴봤어요. 첫 번째는 '산업 변동성'입니다. 산업 변동성은 가족 경영으로의 회귀가 성과에 미치는 긍정적 영향을 감소 시키죠. 즉 산업 변화가 심한 경우 경쟁 우위를 가져오는 기술 혁신과 신제품 개발이 중요해요.

우리가 흔히 아는 브랜딩과 궤가 같아요. 기업 혁신성 향상의 최신 경영 기법이나 변화 흐름 감지엔 기술적 전문성을 갖춘 경영자가 필요해요. 극심한 환경 변화엔 가족 기업의 축척한 사회적 자본 및 전통 및 가치와 같은 무형 자산은 도움이 되지 않는답니다. 이러한 상황엔 전문 경영인에게 경영을 맡기는 게 낫고요.

두 번째 상황 요인은 가족 경영으로의 회귀가 성과에 미치는 긍정적 영향을 감소시키는 연구 개발 투입입니다. 기업의 연구개발 투입이 많다는 건 여러 기술 및 신제품 개발 프로젝트가 진행 중임을 의미해요.

이 경우 기술 변화를 예측해 신제품 개발과 혁신 활동 수행에 필요한 지식과 자질을 갖춘 경영자가 필요하고요. 폭넓은 인재풀에서 선발된 전문 경영자가 등장해야 탁월한 성과를 낼 수 있습니다.

군더더기 걷어내면 활주로 열려

기존 연구는 가족 경영이 전문 경영으로 전환하는 게 더 낫다고 주장하지만 정답은 없어요. 본 연구 결과처럼 일단 전문 경영으로 전환한 가족 기업의 경우, 전문 경영을 유지하는 것보다 가족 경영으로 회귀하는 게 성과에 긍정적인 영향을 끼칩니다. 사례가 증명해요.

일본의 대표적 자동차 회사인 도요타는 1995년부터 전문 경영인이 경영을 맡았어요. 그러나 2009년, 세계인의 이목을 끈 안전 관련 리콜 이슈로 도요타 가문 후손인 도요타 아키오가 새 대표이사로 오릅니다. 가족경영으로 돌아간 도요타를 위기에서 구해내는 역할을 해 대외적으로 큰 호평을 받죠. 국내의 경우 LG전자가 좋은 예가 됩니다.

지난 2010년 LG전자의 실적 부진으로 전문 경영인인 남용 부회장이 사퇴하고 LG 오너 일가인 구본준 부회장이 대표이사로 취임했어요. 당시 아이폰, 갤럭시 시리즈라는 막강한 스마트폰 브랜드에 눌려 스마트폰 사업 재건은 못했지만 미래 성장 엔진인 자동차 부품 사업 기틀 마련으로 기사회생해 대외적으로 높은 평가를 받고 있어요.

항상 가족 경영이 정답은 아니예요. 산업 변동성이 크고 연구개발 등 산업 격동기엔 전문 경영인 체제를 유지하는 게 성과 측면에선 더 좋은 결과를 가져왔고요. 결론적으로 본 연구는 가족 기업이 전문 경영인 체제로 전환해 이를 계속 유지하기보단 상황에 따라, 가족 경영으로 회귀하는 게 더 나은 전략적 대안임을 시사합니다. 앞서 언급했듯 가족경영은 빠른 의사 소통으로 책임있는 경영이 가능해요. 대를 이으며 일관성 있는 경영을 통해 기업 경영인 체제와 다른 경쟁력도 갖출 수 있답니다. 여기에 대중의 마음을 사로잡는 진정성만 보탠다면 긴 시간 사랑 받는 기업이 되지 않을까요.

출처 : 바이브랜드(buybrand.kr)

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